项目团队不会自发地成为富有成效的高绩效团队。相反，它们是领导者和团队成员为创造信任和协作环境而采取深思熟虑的行动的结果。团队通常需要时间才能开始发挥其巅峰水平。
了解一些您可以采取的步骤，以加快团队在导致执行阶段的混乱中的进步。
很高兴相信有一个简单的清单可以用来建立一个高绩效的团队。不幸的事实是，没有您可以遵循的食谱。
建立伟大的团队是心理知识和领导力的结合。您需要了解为您工作的人的长处和短处，并以他们会成功的方式雇用他们。
在分配团队之前需要考虑候选人的背景。在可能的情况下，个性和能力应该相匹配，相辅相成。
SCARF（状态、确定性、自主性、关联性和公平性）是一种人们互动方式的模型，由 David Rock 博士于 2008 年开发。1 这个模型描述了影响人类行为的社会体验：
关于团队结构和管理的一切都必须为每个团队成员强化这些关键的个人问题。一个有效的项目领导者应该仔细关注这些行为，并为每个项目团队成员强化积极的行为。
团队成员必须相信团队领导关心他们每个人，并非常注重确保他们的安全和成功。作为团队领导，问并回答：“为什么我的团队成员会信任我带领他们走向安全和成功？”
定义你必须每天展示的行为，以加强你对它们的承诺。然后，致力于展示这些行为。
如果项目有客户，那么他们必须参与到流程中以保持项目正常运行并与他们的目标保持一致。
一个项目可能并不总是有客户。如果有，客户需求不清楚就不能启动。无论您的计划是针对非常具体的受众还是更广泛的目标群体，您都可以采用一些技巧来提高清晰度。
对于旨在吸引新客户的新产品开发计划，请为每种类型创建详细的客户角色。对于大型建设或开发工作，确保客户代表参与定义项目范围和批准。
有效沟通和组织，在团队组建过程的早期，设定人际沟通的期望，并确保您加强问责制。对于小组设置，教团队通过引导方法探索问题，每次将小组的思维集中在一个主题上。
教他们分析情绪、风险、想法和信息问题，并在急于做出判断之前分别解决每一个问题。对于决策，帮助团队从多个角度理解每一个重大选择，并教他们评估每个决策的多个选项。
创建团队章程以定义成员职责。章程应建立领导、成员角色、项目目的、可交付成果和任何其他相关项目。
教练是支持团队绩效的强大工具，但经常未被充分利用。您可以为这个角色使用外部或内部资源，但教练必须是客观的局外人，能够观察并提供关于团队绩效和有效性的坦率的、基于行为的反馈。
教练是一种宝贵的资源，有助于观察和识别讨论和决策过程中的故障。利用教练来挑战假设，并注意各种群体偏见或群体思维实例。
伟大的项目负责人代表他们的团队成员努力工作，以确保他们能够集中精力并做到最好。作为项目负责人，这意味着您可能必须与其他项目和职能负责人一起参与组织政治，以代表您的团队成员进行谈判。
如果您花时间观察并与陷入困境的项目团队一起工作，您会注意到许多沟通中断和性能受到影响的领域。大多数时候，这五个常见问题会出现：
团队参与者可能不知道项目的重要性及其与客户或组织的联系。对于项目团队成员来说，这“只是另一个项目”。团队成员可能会不断地从一个团队转移到另一个团队，在紧张的项目中努力完成紧迫的最后期限，中间没有中断。这可能会导致团队成员倦怠。
缺乏有关项目的信息也会导致问题。成员可能不了解工作的目的或重要性——当客户在场并参与其中时，团队成员更容易消耗精力并表现得更好。
模糊或不存在的价值观会影响团队绩效。缺乏责任感和问责制给项目增加了相当大的摩擦。当人们不了解他们的角色或有即兴创作或创新的自主权时，团队绩效就会受到影响。
通常，高管们并没有尽可能地参与其中。项目负责人应该努力建立支持，以便高管们愿意提供帮助。高管们或许能够提供更多资源、时间或发挥他们的影响力来提供帮助。
控制应该是具体的并传达给所有成员，以便他们了解与其他人相比的进展。或者，他们可以尝试取得成功，以便他们可以从事可能分配给他们的其他项目。
在矩阵管理风格的组织中，团队成员通常分布在多个计划中。他们被分配到多个项目，并且没有足够的余地让他们向经理汇报以完成项目任务。负担过重的团队成员难以集中注意力，做粗制滥造的工作，并且容易筋疲力尽。
如果你让项目团队的表现靠运气，就不太可能出现高绩效。鉴于项目在工作场所的重要性，从高管到团队成员的每个人都应该了解项目的预期结果。
项目经理、客户、报告经理和团队成员之间的沟通和协作对于任何项目的成功都至关重要。
从你作为项目经理或团队成员的位置努力工作，以确保所概述的工具和想法的存在，并且你创建高绩效团队的几率大大提高。
专注企业应用的研发与服务，提供专业解决方案和技术开发
