一个项目的开始：暴风雨前的平静还是狂热的匆忙让事情准备好为核心工作开始？无论发生哪种方式，项目的开始对其未来的成功至关重要。从估算和范围确定，到分配资源，定义需求，在团队中进行简报，与客户进行最重要的第一次会议 - 那里有一个可以决定项目开发方式的任务。你必须为成功定下基调。
我将为您提供所需的工具和信息，以正确的方式启动您的项目，以便您的项目正确启动，并希望简化未来的路径（注意，我无法保证之后会发生什么因素！）
您是否正确地开始了您的项目并为他们提供了成功的最佳机会？项目开始时可能含糊不清，令人困惑 - 在本集中，Suze Haworth向我们展示了她在项目开始之前获得清晰度，设定期望并确保基础得到满足的方法。
我将带您了解项目启动阶段的核心方面，如何防范未来的挑战，设定正确的期望，并关注一些可以帮助您以后取得成功的领域。如果您想深入研究主题，我已经添加了许多链接以进一步阅读。此外，您可以获得一个方便的项目启动清单，以便在任何项目开始时参考。
首先，什么是项目启动？我们来谈谈项目的生命周期。无论您选择何种方法或流程，每个项目都必须从某个地方开始。任何项目通常都有五个步骤：启动，计划，执行，监控和控制和关闭。启动阶段是项目启动的第一阶段，包括您的团队以及任何客户和利益相关者。您拥有的任何信息（例如来自投注或RFP（提案请求）阶段，客户，任何背景研究）都会聚集在一起，以便设置和定义项目的范围，时间和成本。这是为您的项目设置的核心，您可以在其中确定利益相关者，团队，目标和目标以及可交付成果。
项目启动阶段的结果通常是两个文档中的一个（或者有时两个都是！）：项目启动文档（PID）和工作声明（SoW）。关注项目启动并真正深入了解项目概要以及这两个文档之一的好方法是在三个方面进行工作：人员，流程和产品。这些是任何项目的核心。
让我们从最重要的人开始吧！好吧，如果没有它们你就不会创造任何东西，是吗？！
规划你的团队形态
在项目启动阶段，您需要定义和设置您的团队。首先，检查您的项目和可交付成果，并确定您需要的团队形态。检查可用性，并暂时预订您的资源。当您考虑在项目上预订谁时，不要只关注可用性 - 您真的需要考虑成功交付项目所需的技能。在这里考虑客户或利益相关者：您的团队成员将如何与他们合作？在组建团队时，请运行以下核对清单：
请记住，不要孤立地这样做。如果你拥有它们，请与不同的学科领导交谈，确保你不是自己做出假设。最好先与潜在客户进行快速会谈，完成项目和可交付成果，并在概述资源需求方面获得帮助。通过上述工作可以为您的项目提供一个团队形象，但是在开始正确的项目启动之前，请记住在规划之后留出一些应急时间，以防您需要向组织外部寻找适合自由职业者或承包商的技能。 。
让团队参与：开始正确的方式
通过内部启动会话，在任何客户启动之前都是好的。这有助于尽早获得他们的支持和参与项目。在设定要求，团队形态和目标时，请始终记住，最好让人们参与并了解。虽然你不想增加大量的开销（而且当他们忙碌时让人们参与其中通常很棘手！），以正确方式启动项目的最佳方式是尽早设置和管理期望。通过让您的团队提前参与，他们会感觉更多地参与决策，因此对整个项目有更积极的印象。
所以举行内部启动会议。建立一个会议，有一个好的议程（总是确保一个会议是有用的，并为正确的人），并贯穿项目的背景，任何目标和目标，以及已经设定的要求。我发现有用的东西是在会议结束时留出空间，以获得更多类似研讨会的论坛来收集团队的想法。一些早期讨论和提出的好领域是：
就像我说的那样，提前让团队参与决策可能会让他们对整个项目感到更多的投入。在SoW完成之前开始此会议可以帮助提供团队提出的工作方式，使其与项目实际运行方式更加相关。
定义谁参与以及何时参与
作为项目启动的一部分，概述和定义利益相关者的参与。无论是客户还是内部利益相关者，明确谁在做任务，签署可交付成果或审查和反馈都非常重要。创建RACI是一种很好的方法。我写了一篇文章，深入了解RACI的世界，并帮助您创建一个有用且可以使用的RACI。
设置项目通信
作为SoW或PID的一部分，定义与利益相关方进行通信的时间和方式非常有用。创建RACI后，请检查您认为与核心利益相关方进行更新和会议所需的内容。如果有一个明确的项目主管客户端，那么从您正式更新它们的频率开始是一个很好的方法来解决这个问题。然后将其扩展到团队中的其他人以及他们的参与时间。列出您认为必要的项目更新，然后填写谁和何时。这是一个例子：
会议/通讯
谁
什么时候
站起来
所有内部人士
日常
每周状态报告
发送给项目负责人
项目导致更广泛的团队流通
每周，周一结束
每周评论
项目负责人和核心利益相
每周，周五上午10点
每两周更新一次状态
更广泛的团队
每两周一次，周二上午10点
利益相关者启动会议
首先，确保在此之前已经举行了内部启动会议。不要让团队成员参加关于他们一无所知的项目的会议。此外，通过电话或理想情况亲自向会议前的客户或利益相关者介绍自己是件好事。确保你有一个清晰的议程，并没有邀请全世界参加会议。永远记得保持会议的内容和相关性。
会议中要讨论的事情：
所有这一切都不要忘记你！很容易将重点放在利益相关者，客户和您的团队之上，但确保您的期望适合该项目非常重要。仔细考虑你想要从项目中获得什么，以及你的目标，并尝试计划一些在整个过程中可以实现它们的方法。
啊过程，大多数DPM喜欢谈论的事情之一！在开始时为您的项目设置流程非常重要，因此您和您的团队（和客户）可以有明确的周界。但是，避免在流程，文档和规则中陷入困境。有时候过程是杀死团队热情的最快方法！启动项目时，有一些核心区域需要列出。
对项目管理的古老痴迷 - 遵循哪种方法？您可以清楚地了解客户的工作方式，或者您的代理机构或团队的设置方式。但是，理想情况下，您可以查看项目，可交付成果，团队，然后找到适合需求的流程。通常它是不同方法的混合组合 - 不要为此担心，总是认为什么是最适合项目的，而不是试图强迫它适合某种方法。在考虑方法时，请考虑以下事项：
使用上述问题的答案，您应该能够更清楚地知道它是什么类型的项目，因此应该如何运行它。例如，如果设置了所有范围，时间和预算，那么这将是更多瀑布，或者如果您有一个全职的专职团队，其中包含一个完全投资的客户项目负责人，这可以使其更适合敏捷风格的项目。
另一位PM迷恋，项目使用的正确工具是什么？那么，这又取决于您的项目，您的团队，您的客户以及您的预算！正如我在整个过程中所说的，避免过于繁重的过程，这对于工具来说是相同的 - 避免将大量不必要的工具投入到混合中，并考虑它们的集成程度。选择所需工具时需要考虑的一些方面是：
就个人而言，我只是为了保持简单，并经常发现自己使用Google表格来做很多事情。无论您使用哪种工具，都要确保您的内部团队和利益相关方达成一致，并知道如何有效地使用它们。避免使事情过于复杂，如果发现事情不起作用，您可以随后在项目中改进工具。
提前思考是您在启动项目时在项目启动阶段可以做的最好的事情之一。建立可能阻碍项目交付的风险对于提前做是非常重要的。创建RAID日志以突出显示风险，假设，问题和依赖关系，并逐步解决这些问题。确保您参与您的团队，并考虑与您的团队一起举行验尸会，在那里您集体讨论风险领域，因为他们通常可能会提出您甚至没想过的事情。
最后，产品 - 你正在创造什么。这里有一些核心领域需要在项目启动阶段进行设置。
首先，您的项目有哪些要求？在正确启动项目并在规划阶段收集需求之前，最好概述一下您已经知道的内容。您正在创建的业务，客户和用户需求是什么？这有助于您清楚地了解项目的背景和背景。
在项目的这个阶段，您可以了解可交付成果是什么。现在是时候开始充实它，并在它们周围放置一些周边，以便能够在SoW或PID中同意这些。
获取您的信息，组织内部会议，与您的团队一起完成可交付成果。如果您的团队尚未到位，并且您需要提前设置可交付成果，请与学科主管会面。确保让人们参与其中，不要孤立地确定这些！当您与团队一起审核时，请确保考虑到这些区域以审核每个可交付成果：
这是一个例子，来自我最近的一个项目（我已经使它更通用了）：
1。
基本设计的初步方法
格式：设计文件（草图），使用InVision发送反馈
修正：迭代到18/02/18
[我的代理]将定义基本设计的初始方法，作为该项目第1阶段的一部分。所需的基础知识将从作为第1阶段重点的3个商定平台进行映射。基础知识将包括排版，网格，颜色和图标。
目的是设定这些基础知识，以便为初始设计处理和其他阶段的未来设计提供信息。
2。
组件库存和优先级
格式：文档
修正：迭代到18/02/18
[客户]将向[我的代理商]提供组件库存，[我的代理商]将审核此以及3个已识别的平台以创建组件列表。
[我的代理商]将根据“删除，改进，重用”的基础确定这些组件的优先级，并将其集中到类别中。将在3个平台上检查组件，以确定使用常用组件的位置。
此组件清单和优先级将确定哪些是在原型中交付内容所需的核心组件。
从您的可交付成果列表开始，您现在有一个粗略的项目范围，需要针对此提出时间和角色。与你的学科一起工作会导致估计时间和团队形态。根据流程，您可能会在Sprint或分阶段进行评估。确保您与团队合作，设置合适的周界。同样，不要强制流程进入项目，确保流程适合项目。同意团队形态，然后将成本与此相对应。在此阶段，对于PID或SoW，您不需要详细的时序细分，而是需要更多时间概述。
什么是您的项目或产品没有成功？但成功甚至意味着什么呢？不要忘记您的项目还需要某种度量，以便您可以查看和了解事情的工作或不起作用，以及您交付的成功程度。创建一些测量标准，您将在最后（或项目的某些阶段）进行审核。考虑以下领域：
Project Initiation阶段可能面临许多挑战。下面，我概述了在进行项目启动时经常遇到的五个关键挑战，以及如何减轻这些挑战。
在项目开始时通常情况下，每个人都需要花费更多时间来完成他们必须做的事情，而且一切都有点放松 - 毕竟，你现在有很多时间来完成这个项目！但有时候，项目启动可能会开始拖延太久。我已经看过很多次了，当你努力达到你所承诺的时间时，它确实可以影响到项目。以下提示可确保您以正确的步调前进：
通常，我为项目管理阅读的许多建议都假设您从项目的最初阶段开始，并且可以从一开始就引导它。但是，如果您在中途进入项目，或在某个阶段开始时被带入该项目？由于您没有参与启动阶段，这可能非常棘手。试试这些提示：
大型且长期运行的项目的一个核心问题是在项目开始时只有一个Initiation，然后在进入不同阶段时从不重置。对于一个阶段的决定，不一定在所有阶段计算，并且跨越项目的生命周期。请尝试以下方法：
有时，当您开始项目启动阶段时，事情可能会感觉有点模糊，团队成员对项目实际上是什么感到困惑。请务必查看以下内容以在团队中创建对齐方式：
你有没有兴奋过一个项目入门，收集所有要求，定义计划和后续步骤......然后，有什么事情可以推迟开始？失去了动力，你提议的项目团队分散了。你如何克服这些启动延误？
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