当然，您可以了解正式的风险管理流程，但是当您在现实生活中管理风险时，您要处理大量的相互竞争的优先事项，紧迫的期限和个性，这使得将理论转变为可行的风险管理非常困难程序。
相信我，我去过那里。我已经管理了数百个项目，并且多年来，我发掘出了许多本书都不会学到的风险策略。
这些项目风险管理策略并不像风险管理理论那样精美，但它们对于理解非常重要。那是因为它们是从现实生活中的项目所处的复杂而混乱的世界中诞生的，因此它们更适用于您的项目。
请充分利用此列表中的现实生活中的项目风险管理策略，并与希望运行更少问题，更高ROI和更放心的项目的所有人共享。
常规风险管理理论描述了四种风险管理类型：风险规避，风险转移，风险缓解和风险接受。近年来，“升级”已添加到风险应对类型列表中。
如果您接受过任何形式的正式风险管理策略培训，那么您就会了解5种风险应对类型（避免，转移，缓解，升级，接受）。
认识他们？好的开始。但是，完善的风险应对策略远远不止于了解5种风险应对类型并在项目中进行识别。
下面，我不会告诉您最佳的风险策略，也不会给您提供管理风险的灵丹妙药。
我要做的是说明作为风险管理者的我们如何需要超越理论，考虑环境因素，并从我们在项目中的经验中学习以开发出切实可行的方法。
减轻实际项目中的风险通常会带来一些创新的解决方案，技巧和变通办法，而您在任何教科书中都不会读到。该列表绝不是全面的，但是这里是我多年来尝试的17种项目风险管理策略和巧妙技巧的列表。
退后一步。我知道您知道风险管理的模样。但是，如果团队成员和其他利益相关者不知道有效的项目风险管理是什么样子，那么他们将如何改善？如果没有教练来帮助团队提高能力，那么风险管理的改进将很少有机地发生。
胜任的风险管理除了需要一些基本的技术技能外，还需要出色的人际交往能力，因此，需要经验丰富的从业人员反馈的动手实践才能得到改善。
有多种策略可以应对已确定的负面风险，包括避免，转移，接受，升级和缓解。您假设风险所有者会为每种风险选择最佳的风险控制响应，但是我曾经审查过的大多数风险记录通常仅反映两种响应：接受和缓解风险。在项目管理中看到风险缓解策略非常普遍，但是将风险规避作为战略选择却很少见。
正如宫城先生在《空手道小子》第2部分中所说：
有两种常见的方式可以使用规避响应。一种是缩小或修改范围，在极端情况下甚至可能暗示选择不进行特定项目。
这是一个避免风险的示例：如果要在发展中国家的多个城市之间建造高速公路，但我知道两个城市之间的地区受到叛乱活动的困扰，我可能会建议缩小项目范围以跳过连接这两个城市在恢复秩序之前避免发生任何与劳工相关的安全隐患。也可以通过更改交付范围的方法来避免风险-在此公路建设示例中，尽管两个城市之间的直线路径可能是最短的，但如果这样会导致某些古老遗址的破坏或干扰，重要的利益相关者采取更长的路线可以避免风险。
您如何转移风险？好吧，采用转移策略，目标是将风险转移给第三方。尽管这样做的常用方法是购买保险，但也可以选择将项目范围的一部分外包给分包商，后者承担质量或进度问题的全部风险。
风险转移策略的主要好处之一是，它可以完全消除特定风险，这在风险严重性极高的情况下是理想的结果。
重要警告：我知道我要说一下避免风险和转移响应策略。但是，请记住，在项目的整个生命周期中，它们的功效往往会降低。在启动和计划期间，它们可能非常有效，但是一旦确定了范围和方法，则避免或转移风险的成本可能会高得多。
与所有风险管理活动一样，这些响应都不是免费的，因此在提出响应建议之前，应将避免或转移的成本与风险实现的预期财务和非财务（例如声誉）影响之间取得平衡，这一点很重要。
我制定了这些响应条件，但是它们是真实的。“拒绝”是一种常见的风险应对措施，对于利益相关者愿意接受或积极应对的每一种风险，他们都会否认存在至少一种。就像接受一样，这种拒绝可能是主动的也可能是被动的。
主动拒绝，毫无疑问，利益相关者不同意风险的性质，而被动拒绝则可能不会面对您，但他们会忽略您让他们承担风险的尝试。这些利益相关者往往是相同的利益相关者，他们在回顾过去类似项目的经验教训时会采取强烈的“对我们不会发生”的立场。
同样，您会遇到所谓的“埋葬”风险应对措施。当我们面临我们确实不想交流的项目风险时，就会发生这种情况，因为我们假设某些利益相关者将不会做出积极的反应。但是，由于我们无法假装尚未识别出它们，因此将它们记录在我们的风险记录中，从而使它们极难定位或理解。
这些是我目睹的一些“风险应对反模式”。如果您遇到了以上未列出的任何内容，请随时在下面的评论中做出贡献
通过一系列针对正风险和负风险的实验，发表在《哈佛商业评论》上的一项研究的作者确定，一个人在呈现单个重大影响而不是呈现一个重大影响时，更有可能做出客观，合乎逻辑的决定以及其他一些较低影响的结果。
看起来更违反直觉的简单交流传达的是更重要的影响，而且这种影响仅比提供全部影响更为有效。
认识到风险所有者通常不愿意花时间或政治影响力来主动应对风险，因此我们可能会试图通过传达多种潜在影响（如果实现风险可能会造成不利影响）来对我们有利。
通过这样做，我们实际上可以减少风险带来的可感知威胁或机会，从而导致风险所有者以与我们期望的相反的方式做出响应。
为避免这种情况，虽然最好在我们的风险记录中捕获完整的信息，但在向利益相关者提出风险时，应专注于传达最大威胁或机会的单一影响。然后，如果您没有获得您所希望的支持，则通过分享其他潜在影响来增加论据的分量。
当您认为一切都会好起来的时候，很难考虑风险，更不用说为风险制定计划了。乐观是好的-只是在您制定风险管理计划时并非如此。
如果永恒的乐观是公司内部普遍的心态，那么风险所有者可能很难预料事情不会按计划进行。一直令我着迷的是，在项目风险管理方面，可以适当有效地实施运营或业务风险能力的领导团队将变得如此弱小。
风险规避文化对于整个组织来说将需要很长时间才能改变，但是项目经理应该能够在其项目的生态系统中对其施加影响。
我们努力管理，减轻，避免，转移，沟通和分析风险。但是，除非我们能够大量证明所有这些风险管理都在产生真正的，有益的效果，否则所有这些对外部人员都没有多大意义。
为了对利益相关者，高管，客户和团队有意义，您的风险管理策略的一部分需要包括不分析风险，而是分析风险管理本身。
显示有效的风险管理与成功的项目成果之间的正相关关系。在缺乏内部经验数据支持或外界施加强烈压力以产生有效紧迫感的情况下，高级领导者和项目团队将不愿持续投资于所需的行为和实践变更。
通常，项目团队和利益相关者的多任务处理水平不健康，导致那些被认为是不必要的抛弃或只提供口头服务的做法。
如果一个团队几乎没有时间交付项目范围，那么他们或同等忙碌的风险所有者又该如何期望他们在思考或应对可能永远无法实现的潜力上付出任何真正的努力呢？
而且，如果我们将有限的可用性与“一刀切”的项目风险管理方法相结合，也就不足为奇了，许多团队将尽力满足苛刻的治理要求。
这并不是说您必须等到所有利益相关者都被确定，参与和分析后，才能开始风险管理活动。像大多数项目管理实践一样，风险管理是反复进行的-在与项目的所有主要利益相关者会面之前，在项目的初期与您的核心团队进行高级别的风险评估就可以了。
话虽如此，我仍然不能过分强调确保利益相关者参与在进行详细风险识别和分析会议的先决条件列表中的重要性。
忽略这一点，您就可以安全地将涉众添加为项目风险的主要来源！
仅仅因为您已经与响应所有者开会，并且他们已同意采取行动，并不意味着您可以洗手。这是管理风险的“加强”部分，您不能忽略它。
需要定期向您的发起人和主要利益相关者报告实施风险应对措施的状况，以及与应对措施所有者的跟进，以增加跟进的可能性。
公司投资项目不是为了满足三重约束，而是要达到预期的业务成果。因此，对卓越交付的近视关注仍可能导致不良回报。
您可以使用收益风险管理审查来进行收益的项目后实现。不需要经常进行，要使这项工作取得成功，要做高质量的工作需要付出的努力以及外部利益相关者的可用性将其限制为每月最多一次。查看所产生的风险，响应，问题和影响，并挖掘这些风险记录，以告知您未来的业务成果。
请记住：预测未来业务成果的最佳方法是有效管理可能影响其的风险。
一个问题的消息像野火一样蔓延开来，许多双眼开始密切监视局势。然后，当不自然的行为挽救了一天时，就会有很多人认识并奖励英雄。我无法计数当成功解决一个关键问题时，亲眼目睹了授予个人或团队“现场”奖项的次数。
风险管理就像一个有效的安全机构，通常只在发生坏事时才听说它们，但是您很少听到他们阻止的多重悲剧。风险实现的可能性和时机始终是不确定的，因此，比起那些具有清晰可见的解决时间的问题，目前难以识别良好的风险管理行为要容易得多。
那么，我们如何将重点从问题管理转移到风险管理呢？
如果我们在风险登记册中记录了实现关键风险的预期时间表，以便一旦这些日期过去而又没有意识到这些风险，团队可以庆祝吗？
问题解决后，您仍然可以识别英勇英雄，但是应该通过强调首先不要陷入麻烦的需要来减轻这种认知：降低使用风险。该分析还可能具有识别是否故意创建问题的副作用。
专注企业应用的研发与服务，提供专业解决方案和技术开发
