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9种最受欢迎​​的项目管理方法论概述

1.敏捷–协作以迭代方式交付有效的工具

让我们从每个人最喜欢的流行语开始:敏捷。事实是,敏捷实际上根本不是一种方法论,而是一套用于开发软件的原则。敏捷宣言中概述了这些原则,概述了四个价值:

  • 在流程和工具上的个人和互动
  • 工作软件超过全面的文档;
  • 客户通过合同谈判进行合作
  • 响应按照计划进行的转换。

敏捷更像是一种哲学和一系列值得遵循的价值观,而不是可以直接应用于项目的过程。

因此,简而言之(使事情变得混乱),敏捷不是方法论或过程。即使您接受这些原则,您仍然需要定义交付项目的流程。

当人们谈论的一个GILE 项目管理方法,什么他们通常描述的是一个灵活的,反复的设计和制造过程。敏捷项目的特点是根据情况需要构思,执行和调整一系列任务,而不是预先计划的过程。敏捷可帮助团队通过渐进的迭代工作流程应对不可预测性。

在多,一个好厨师口味的食物,因为他们做饭,添加缺少的成分,因为他们走,相同的方法,一个GILE项目管理过程中需要项目团队周期通过规划的过程中,执行,评估,因为他们走。作为另一种看待方式,PM专栏在他们向孩子们解释敏捷的文章中对敏捷进行了有趣的描述。

敏捷与其他项目管理方法不同,后者通常认为影响项目的事情是可预测的,因此它强调对变化的情况的适应性,项目团队之间以及他们与客户之间的充分持续的沟通。敏捷方法非常适合在动态环境中使用,这些环境可能会更改或发展诸如软件和游戏开发之类的需求。

按照一套原则,敏捷就是大爸爸。敏捷趋向于用作敏捷口味的概括性术语,包括Scrum,极限编程(XP),看板和Scrumban。在敏捷项目管理中,您可以使用以下任何版本的敏捷(Scrum,eXtreme Programming,Kanban,Scrumban)。

2. Scrum –使跨职能的小型自我管理团队能够快速交付

Scrum是一种项目管理方法,提出了改善交付的原则和过程。在软件开发中,Scrum方法论是将敏捷原则付诸实践的最流行和最简单的框架之一。

Scrum的目标是改善沟通,团队合作和发展速度。如果您听到有人谈论冲刺,混乱,积压和燃尽,则可能是他们谈论Scrum或其衍生产品。

Scrum并不是真正的项目管理方法,而是用于持续开发和维护复杂产品的框架。Scrum是一种简便的方法,它定义了一组简单的角色,会议和工具,以高效,迭代和递增地提供有价值的可交付功能。

从根本上讲,Scrum旨在授权一个自我管理的团队交付并定义角色和职责,以在尽快交付正确的事物,正确的方式之间建立健康的张力。

Scrum提倡使用一个由多达9人组成的跨职能小团队,负责处理由产品负责人定义并确定优先级的积压项目(用户故事或要求的集合)。

工作分为“冲刺”,一个开发周期通常为2-4周,在此期间,团队每天报告“进度”,以报告进度和障碍。在每个sprint结束时,然后在sprint审查会议中对工作进行审查,以确定与产品负责人是否通过了“完成定义(DoD)”。

Scrum由Scrum Master协助和服务。他们领导Scrum,冲刺,演示和评论,并 在每次冲刺之后进行“ 冲刺回顾”,以确保团队不断进行优化和完善。

Scrum最初是为软件开发而设计的。因此,尽管可以利用来自Scrum的敏捷工件,但Scrum不能很好地适应通常更具战略性和创造力的代理世界。即使是在代理机构的Web项目中,固定预算,时间表和范围也为Scrum自管理团队提供了缺乏灵活性的灵活性,因为该项目的起点和终点都已确定。

这并不是说在开发项目上不起​​作用–代理项目经理可以充当Scrum的主人,而客户则可以作为一个快乐的大型混合团队中的产品所有者。但这通常要复杂得多,因为固定的预算和范围提供了严格的限制。这就是为什么许多机构采用Scrum的一些概念的原因-小型,自组织,跨职能的团队,日常站立,进度演示和回顾,并以某种混合方式使用它们。

3.看板–通过提高进行中的工作的可见性并限制多任务处理来提高交付速度和质量

看板是一种专注于精益原则和严格流程以提高效率的项目管理方法。它在许多方面都与Scrum相似-都是为了尽早发布,并经常与协作和自我管理的团队一起发布。但是与Scrum相比,看板是一个更具进化性的变化,因为它的规范性较弱,因此更容易进入敏捷世界。

看板方法基于流程,灵活,没有规定的角色,只是通过增加团队对真正重要事物的关注来提高吞吐量。核心实践是可视化工作流程,限制进行中的工作,测量交付时间,明确流程政策并不断评估改进机会。

看板的重点是不断发布,速度更快,质量更高的作品。这对于优先级经常变化的运营或维护环境非常有用。看板专注于测量提前期–简报后要交付多长时间。

使用看板时,项目经理通常在看板白板或诸如Trello之类的在线工具上使用便笺来表示团队的工作流程,其类别简单至“待办事项”,“正在做”和“完成”。

这样可以直观地显示您想做的事情并限制进行中的工作(WIP),以便在您衡量和优化完成项目的平均时间时改善工作流程。

它还使团队可以直观地看到下一步发生的情况,这使得重新安排优先级,发现流程问题并防止任务停顿变得容易。它还可以帮助他们了解任何新任务如何影响正在进行的工作。

看板非常适合需要稳定输出的工作,例如生产或支持和维护。在代理商的世界中,它也可以是一个有用的工具,因为它更适应变化,客户喜欢不断地改变主意。如果Scrum似乎过于僵化,但是您想“敏捷”,那么看板是一个更简单的选择。

4. Scrumban –像Kanban这样限制正在进行的工作,像Scrum这样每天站起来

Scrumban方法是一种相对较新的混合项目管理方法,它将混合Scrum和看板方法结合到项目管理中。它利用了看板的灵活性,并添加了一些Scrum结构,从而创建了一种新的项目管理方式。

Scrumban并没有按照可能具有限制性的带时间限制的sprint进行工作,而是使用按需计划原则来填充积压的工作,而任务是由团队分配的,因为他们可以容纳任务,因此可以像看板一样分配任务。这意味着进行中的工作是有限的,开发团队将精力集中在手头的任务上,而不用担心sprint审查会议以及团队在sprint中承诺交付的内容。

不过,这还不只是看板。Scrumban保留了每日Scrum并进行审查和回顾,以改进仅在需要时使用的流程。此外,在不限制冲刺的情况下,可以根据需要而不是在冲刺附近进行计划,这可以节省时间。

Scrumban实际上只是通过消除冲刺并允许采用自适应方法进行计划来为Scrum增添一些灵活性。或者,您可能会认为它为会议中的看板添加了一些急需的结构,可以帮助进行协作和优化流程。

如果愿景不清晰,需求不断变化或没有清晰的路线图,并且流程需要在流程中包括支持和维护工作,则Scrumban可能对产品开发有利。

5.精益–精简和消除浪费,事半功倍

精益方法论是一种围绕效率主题的项目管理方法论。精益可以说是敏捷的教父,精益求精是事半功倍。它从识别价值开始,然后通过优化价值流和消除浪费,通过不断改进来最大化价值。

这是具有原则的主题,而不是指示过程和要做的事情的方法。它建议您通过解决造成浪费的三个功能障碍,以更少的钱做更多的事。Muda,Mura和Muri也称为3M。

  • Muda致力于消除浪费-消除流程或任何最终没有为客户增加价值的东西。在数字世界中,这可以消除多轮修订。
  • Mura致力于消除差异-消除了标准流程产生差异的开销。对我们来说,这可能意味着对摘要和批准流程进行标准化。
  • Muri致力于消除过载-最佳容量在60%至70%之间工作。除此之外,一切都变慢了。我们可以应用此方法,以最大程度地减少我们试图通过代理机构进行的项目数量。

精益专注于改变我们的经营方式,以激光专注于创造价值。这是关于将重点从优化单独的技术,资产和垂直部门转移到通过整个价值流优化流程项目,整个价值流跨技术,资产和部门水平流向客户。

在审查项目交付过程时,精益可能是有用的思维方式。想一想如何将项目流程重新划分为可提供价值的基本要素,并消除那些只是起毛绒的东西,或者您一直以来的工作方式,并且您将在考虑精益。

6.极限编程方法(XP)–稳健地进行开发以确保质量

eXtreme编程(XP)是一种软件开发项目管理方法,它定义了价值和流程,以提高软件质量并确保对不断发展的客户要求的响应能力。这些价值观或原则与Scrum非常相似,围绕简单性,沟通,反馈,尊重和勇气。

它真正偏离Scrum的地方是定义规则或规定性过程。其中一些与Scrum相似,但是围绕设计编码和测试的技术实践有一些规则,这些规则使其特定于开发项目。这些规则包括强制执行;包括用户故事,测试驱动开发(TDD),Pair编程和持续集成等。

7.瀑布式计划–全面规划项目,然后分阶段执行

瀑布方法论(通常称为SDLC(软件开发生命周期))是一种项目管理方法论主题,它具有非常简单的方法,该方法重视可靠的计划,一次执行并正确执行,而不是采用增量和迭代交付的敏捷方法。理解起来很简单,因为您只需制定一个好的计划并执行就可以了。

项目经理通常规模较大且负责,通常会事先计划好工作,然后严格按照要求执行,以符合要求,以单个且通常很长的周期交付项目。

在开始任何工作之前,需求是在瀑布的开头处完全定义的。然后,工作级联,就像在项目的各个阶段沿瀑布流下一样。在瀑布模型中,必须先完成每个阶段,然后才能开始下一个阶段,并且各阶段之间没有重叠。通常,在瀑布式方法中,一个阶段的输出顺序用作下一阶段的输入。

计划获得批准后,除非绝对必要,否则调整计划的余地很小,通常需要进行变更请求。然后,该项目将贯穿需求,设计,实施,测试以及维护的整个流程。

由于采用了单周期方法,因此在Waterfall项目中,一旦完成某件事,就没有什么余地来反映,修改和适应。一旦进入测试阶段,就很难回去更改在概念阶段设计不好的东西。当您进行操作时,也没有任何内容可以告诉客户。您大张旗鼓地完成了项目,并祈祷客户喜欢它。这可能非常危险。

在机构内部,瀑布通常被认为是一种低效且过时的传统项目管理方法。但是,如果需求是固定的,有据可查且清晰的,技术已被理解和成熟,项目很短并且“持续敏捷”没有任何附加价值,那么Waterfall将是一种有用且可预测的方法。实际上,瀑布式方法可以为预算,时间表和范围提供更可预测的最终结果。

8. PRINCE2 –受控的项目管理,没有任何机会

PRINCE2方法论是一种“全栈”瀑布式项目管理方法论,包括英国政府于1996年为IT项目创建的原理,主题和过程。对于缩写PRINCE2代表PRojects IN Ç ontrolled ê nvironments。它是一种面向过程的方法,将项目分为多个阶段,每个阶段都有自己的计划和流程。该方法定义了项目每个阶段的输入和输出,因此没有机会。

该系统强调企业采取的措施的合理性,因此第一步是确定项目的明确需求,目标客户是谁,是否有现实利益以及全面的成本评估。项目委员会拥有该项目,并对项目的成功负责。他们定义了团队的结构,而项目经理则负责监督较低级别的日常活动。PRNCE2方法基于八个高级流程,使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

作为一种方法论,它非常详尽,它是如何运行大型可预测的企业项目的绝佳框架。它阐明了将交付的内容,确保将重点放在项目的可行性上,明确定义角色和职责,通过例外(可以说是敏捷原则)认可管理,并且与PMBOK类似,提供了通用词汇表,我们可以将其应用于其他方法论。另一方面,虽然原理和主题很棒,但对于小型项目而言,此过程可能会很费力且繁琐。

PRINCE2专为大型IT项目而设计,因此永远不会在代理机构中作为项目管理方法来工作。但是,当我们考虑为客户管理项目时,强调以KPI和所赚取的价值来开发良好的业务案例,明确的角色和责任,管理变更和风险是有帮助的。

9. PMI的PMBOK –将通用标准应用于Waterfall项目管理

项目管理协会的PMBOK或项目管理知识体系并不是真正的方法论。取而代之的是,PMBOK的“方法论”是被视为项目管理行业标准的标准,约定,流程,最佳实践,术语和指南的框架。即使这样,来自PMI的PMBOK框架也经常被认为是传统的项目管理方法。

PMBOK涉及项目管理的五个过程步骤:启动,计划,执行,控制和关闭。它包含项目管理的许多流程和技术,通过它们可以评估或完成项目的运行方式或所使用的方法。

PMBOK最佳实践是有用的基础,但是为了将其用作方法论,您需要确定将应用哪些流程,何时,由谁以及在何种程度上应用。您还必须考虑组织的结构,治理和工作流程,使PMBOK的一般基础适应您的特定情况。

因此,从理论上讲,它是一个参考指南,您可以通过该参考指南进行认证,尽管该指南在IT领域很受欢迎,但在代理商领域并不真正有用。您实际上不能运行PMI或PMBOK项目,但可以利用这些标准来围绕项目创建通用语言和最佳实践。在比较PMBOK与PRINCE2时,您可以认为PMI的PMBOK和PRINCE2是相互补充的,而不是两种不同或不同的Waterfall方法。

3个实际团队的项目管理方法论示例

要了解这些流行的项目方法类型中的某些是如何在实际组织中应用的,这里有一些您可能熟悉的公司的项目管理方法示例。

1. Vanban的看板方法

Vanguard有各种各样的看板,精益和敏捷方法,Vanguard是全球最大的投资管理公司之一,管理着约5.2万亿美元的全球资产。截至2019年,他们已经实施了12年的某种形式的敏捷实践,其中包括5年的DevOps。以Vanguard的精益运营模型为例,我们可以查看组织的24个敏捷团队所经历的收益和挑战,并描述组织如何使用数据来调整其基于看板的方法,以更好地适应其独特的目标和需求。有趣的是,他们大部分基于看板的团队都是从Scrum开始的,最终迁移到了看板。他们中的许多人之所以这样做是因为“混乱局面”,当一群知识工作者变得长期负担沉重和出现瓶颈时,会发生这种情况。

从先锋那里汲取的教训?他们在研究中报告说,通过采用看板企业服务的计划(ESP)方法,他们能够加快工作,反馈和学习的流程。对他们而言,这意味着与所有团队进行每月运营审查,涉及中层管理人员的补货会议,每个团队的看板站立会议,加强并行团队之间的协作,与项目管理办公室进行风险审查以及其他几次计划和审查会议。他们发现,每月运营审查和补货会议对于加快工作流程最有效。

2.思科的敏捷

跨国技术公司思科已经从运行Waterfall数字IT项目转移到采用敏捷方法。在有关Cisco的Subscription Billing Platform和WebEx应用程序开发的案例研究中,他们记录了采用可扩展敏捷框架(SAFe)的效果。他们发现关键和主要缺陷减少了40%,缺陷去除效率增加了15%。他们的员工也更加快乐,因为他们不再需要下班后的工作,并减少了会议和参加会议的次数。

从思科汲取的教训?他们在研究中指出,最佳做法是根据需要进行调整。这意味着调整您的方法以适合您的目标,团队和流程。对他们而言,根据需要进行调整意味着在没有使用SAFE的未集成或松散集成项目中取消SAFe的程序级别。

3.美国政府系统开发项目中的极限编程(XP)

我们可以在开发流程试点中找到eXtreme编程的示例,以为美国战略司令部的知识管理系统SKIWeb(战略知识集成网站)添加新功能。该项目涉及两名开发人员,一名开发负责人,一名政府职能经理和一名人为因素工程师。该项目的案例研究可以帮助我们了解所有极限编程实践(增量计划,小版本,简单设计,测试优先开发等)如何转化为现实生活,因为参与者记录了他们对所达到的程度的观察每种做法实际上都是在项目期间实施的。

从这个美国政府极限编程示例中学到的教训?研究发现,大多数参与的人都与沟通有关。他们中的许多人都指出XP开发团队之间经常,完整和准确地交流的重要性。由于XP项目的快速发展性质,重要的是要迅速回复电子邮件并让每个人都参加他们要求的会议,以便做出适当的决定并向每个人更新有关该项目的准确信息。

其他项目方法

上面的项目管理方法论列表绝不是详尽的列表,它只是我们关注的机构PM世界中最常见的方法论列表。以下是其他项目方法的一些简短定义:

水晶法

项目流程的优先级较低,同时强调团队沟通,团队成员技能,人员和互动。

自适应框架方法

项目范围是可变的,但是时间和成本是不变的,因此可以在执行期间调整项目范围,以便从项目中获得最大的业务价值。

PRiSM

PRiSM(集成可持续方法的项目)是一种经常在建筑和房地产开发中使用的方法。它基于6条原则(承诺与责任,道德与决策,整合与透明,基于原则与价值,社会与生态公平以及经济繁荣),可指导从业人员考虑总资产生活方式的价值。它超出了项目生命周期,涵盖了项目前计划以及在实现项目的环境中实现收益。

关键路径法

用于建模和调度项目活动的技术,用于建筑,软件开发和工程等行业。通过这种方法,您可以确定完成一个项目所需的活动,每个活动所需的时间,它们之间的依赖关系以及它们的可交付成果或里程碑。您可以使用它们来计算完成项目的最长和最短路径,这有助于您了解项目的关键活动-哪些活动可以延迟而不影响您的里程碑,哪些活动不能。

PERT

PERT(程序评估审查技术)是一种用于对项目中的任务进行建模,调度和协调的方法。在PERT中,项目活动在网络图上表示为节点,其持续时间在连接活动的行上列出。

Rational Unified Process

Rational Unified Process(RUP)是软件开发中用于减少浪费和开发成本的过程。它涉及四个阶段(初始,精化,构建,过渡),其具体计划为软件创建过程提供了结构。

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