问责制对每个项目的成功至关重要，但这并不意味着项目经理必须保姆，微观管理或无所畏惧的人才能完成工作。这种策略经常会引起项目经理的纷争和敌意。项目经理可以采用的一种更好的方法，不是使所有人承担责任的唯一方法，而是使整个团队有权维护项目的问责制。以下是将问责制纳入项目的六种方法：

在启动会议上解决问责制

项目启动会议是使项目团队对该项目感到兴奋并为该项目的运行方式设定期望的时候。将问责制预先设置为项目的基本原则至关重要。 

在启动会议上，项目发起人和项目经理明确了他们的期望。项目发起人指出他们将如何使项目经理负责，以及项目经理如何使其他所有人负责。

问责制不止于此。在这些观点的基础上，项目经理可以让团队成员知道他们希望他们也要对项目经理负责。项目经理还指出了他们如何期望团队成员互相负责。只要所有团队成员都保持敬业精神和对他人的尊重，就可以互相呼唤。

这些声明建立了明确的问责制。项目经理最终对项目的成功负责，但要成功，项目经理希望每个人都承担责任，并使彼此负责。

突出显示任务的相互联系

项目几乎总是包含相互依赖的任务。为了使项目成功，需要依次发生一些事情。当项目经理向团队介绍项目的详细信息时，项目经理应该有意强调任务如何相交。

有时任务会同时运行。它可能出于必要或出于效率考虑而发生。任务完成后，其工作产品将用于后续任务。问责制结构如上例所示。从事后续任务的人员要对从事先前任务的人员负责。

通过项目经理向团队成员展示任务之间的相互关系，以及每个团队成员如何为其他团队成员的利益做好工作，项目经理可以激励彼此负责的团队成员。

如果一个团队成员在另一团队成员完成任务之前无法开始任务，则从属团队成员对另一团队成员的成功拥有既得利益，并将要求该团队成员负责及时和高质量的表现。

获得有关行动项目的公共承诺

项目经理举行团队会议的原因之一是根据项目的进展情况确定下一步。在可能的情况下，事情应该按计划进行，但是当出现意外问题时，则需要对其进行处理。 

不管谁同意处理问题，执行任务的团队成员，项目经理都应记录要完成的任务以及完成的时间。

然后，该操作项目应包含在会议记录或操作项目日志中。不同的项目管理理念会采取不同的方式。关键是写下行动项目，以备将来参考。

公开跟进行动项目

当团队成员做出承诺时，整个团队必须能够依靠完成的任务。写下这些承诺很棒，但是任务必须完成。

分配任务后，项目经理应跟进以确保团队成员恪守承诺。共享问责制的最好部分是项目经理不必是坏人。

一旦项目经理建立了问责氛围，就无需项目经理对没有跟进的人进行猛烈抨击。小组动态将照顾这种情况。同伴压力可以发挥积极作用。项目经理只需要引起对行动项目的注意，并让负责人讲话。

项目经理可能会不时提出一些探究性问题，以说明为什么未履行承诺，但是通常，负责人会提出有关错误，错误计算或障碍的信息，并会做出新的承诺以完成原始的行动项目。可能会弥补任何性能下降。

面对糟糕的表现

项目团队成员的糟糕表现是项目经理必须迅速而外交地解决的问题。如果其他项目团队成员发现可以容忍糟糕的绩效，那么他们的动力就会下降，并且绩效可能会相应下降。

但是，当项目经理无法达到预期目标时，他们就不能动cutting砍伐他们。这是快速处理事物和人道处理之间的平衡行为。

糟糕的表现并不会自行消失。它不能流连忘返，但是一旦引起了他们的关注，项目经理必须给表现不佳的人更多的时间来纠正他们的行为。 

必要时升级性能问题

如果一对一地处理不良绩效不起作用，则项目经理必须将问题上报给团队成员的主管。如果失败，则项目发起人可能需要干预。

在将问题上报给项目发起人之前，项目经理应穷尽所有其他选择。在绩效不佳的情况下，项目经理应具体说明项目发起人，并提出解决问题的建议。

例如，如果项目经理想要由第二线经理指导的团队成员，则项目经理应该这样说。如果项目经理希望更换团队成员，则项目经理应提出这样的要求。项目经理应提供选项，并突出每个选项的利弊。