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如何建立高效的项目团队

项目团队不会自发地成为富有成效的高性能团队。相反,它们是领导者和团队成员为营造信任和协作环境而采取的有意识行动的产物。团队通常需要时间才能开始发挥自己的顶峰水平。

塔克曼的团队发展理论-形成,猛攻,规范和表现与最初发表时一样有效。团队进步的动力仍然相同。但是,您可以采取一些步骤来加速团队的发展,直到陷入绩效阶段的动荡。

高性能团队的注意事项

相信有一个简单的清单可以用来组建一支高绩效团队,这是很好的。不幸的事实是,没有成功的秘诀。

建立优秀的团队是心理知识和领导才能的结合。您需要了解为您工作的人员的优点和缺点,并以成功的方式雇用他们。

匹配

分配团队之前,必须考虑候选人的背景。个性和能力应该相辅相成。这可能并不总是可能的,但是您应该尽最大努力在团队配对中做出努力。

利用SCARF模型

SCARF(状态,确定性,自治性,关联性和公平性)是人际互动方式的模型,由David Rock博士在2008年开发。该模型描述了影响人类行为的社会经历。

  • 现状:某人对他人的感觉有多重要
  • 确定性:能够预测与人互动的结果
  • 自治:对某人对社交互动的控制感
  • 关联性:一个人与他人的关系。一个人是支持者和朋友,还是对手
  • 公平:整个对话,思想交流和互动是否公平

关于团队结构和管理的所有事情都必须加强每个团队成员的这些关键的个人问题。一个有效的项目负责人应认真注意这些行为,并加强项目团队中每个人的积极行为。

信任领导

团队成员必须相信,团队领导者会照顾他们每个人,并且非常重视确保他们的安全和成功。作为团队负责人,请回答:为什么我的团队成员会信任我带领他们走向安全和成功?”

定义必须每天展示的行为,以增强您对行为的承诺。然后,致力于证明这些行为。

客户必须存在

一个项目可能并不总是有客户。如果存在,如果客户需求不清楚,则无法启动它。无论您的计划是针对非常特定的受众还是更广泛的目标群体,您都可以使用一些技巧来提高清晰度。

对于旨在吸引新客户的新产品开发计划,请为每种类型创建详细的客户角色。对于大型建设或开发工作,请确保客户代表参与项目范围的 确定和批准。

在客户无法亲自到场的情况下,您可以创建一个代理-保险开关或填充动物-在每次会议中都占有一席之地。该小组被要求询问并尝试回答每个决定:“客户对此有何评论。”

创建团队章程

团队中的每个人都应明确定义角色和职责。该章程的目的是建立领导,成员角色,项目目的,可交付成果以及团队成员必须意识到的其他相关事项。

团队中的每个人都应该问和回答:“ 在该项目结束时,我的团队成员会说我做了什么?分享,讨论并定义与答案相对应的角色描述。

沟通与决策

在团队组建过程的早期,为人际沟通设定期望,并确保您加强问责制。对于小组设置,请教团队通过促进方法一次将小组的思想集中在一个主题上的方法来探索问题。

教他们分析情绪,风险,想法和信息问题,并在急于作出判断之前分别解决每个问题。对于决策,帮助团队应从多个观点(框架)了解每个重大选择,并教会他们评估每个决策的多个选项。

这些技能并未在项目管理计划中讲授,也不是其专业认证的一部分,但对于帮助团队学习相互协作至关重要。

利用团队教练

教练是支持团队绩效的强大工具,常常没有得到充分利用。您可以使用外部或内部资源来担任该角色,尽管教练必须是客观的局外人,能够观察并提供有关团队绩效和有效性的坦率的行为反馈。

教练是宝贵的资源,可帮助您观察和识别先前概述的讨论和决策过程中的故障。利用教练挑战假设并注意各种小组偏见,包括小组思考。

为团队的时间而战

优秀的项目负责人代表团队成员努力工作,以确保他们能够专注并尽力而为。作为项目负责人,这意味着您可能必须与其他项目和职能负责人一起参与组织政治活动,以代表团队成员进行谈判。

您的倡导能力和为其他项目负责人提供相互支持的能力,对于他们的短期团队绩效和长期成功至关重要。

奋斗团队的五个常见问题

如果您花时间观察并与挣扎中的项目团队合作,您会发现许多领域的沟通中断并降低了性能。在很多时候,这五个常见问题浮出水面。

没有明确的目的

团队参与者可能没有意识到项目的重要性及其与客户或组织的联系。对于项目团队成员来说,这是“只是另一个项目”。

团队成员可能会不断地从一个团队转移到另一个团队,在紧张的项目上争取紧迫的截止日期,而中间没有间断。这可能会导致团队成员精疲力尽。

缺少有关项目的信息也会引起问题。成员可能不理解工作的目的或重要性,从而导致性能降低。

没有客户参与

围绕客户想要的内容缺乏清晰度通常会导致项目环境模糊。团队成员在项目执行的所有阶段中摸索自己的方式,试图为客户想象最佳的结果。

没有项目领导

值含糊不清或不存在。责任和问责制还不完善。工具和模板在那里,但是缺少领导的软技能。

角色,范围和控制定义不正确

当人们不了解他们在项目中的角色时,性能就会受到影响。大多数时候,他们只被告知要在一定期限内完成任务。他们不清楚他们可以做什么,他们所贡献的部分以及何时进入项目的下一个任务或阶段。

成员对项目的了解和了解的越多,他们就可以自己做出更多的决策。他们将能够根据自己的经验和知识以多种方式解决问题,在完成任务的同时创造价值。

控制措施应该是具体的,并传达给所有成员,以便他们了解自己与其他成员相比的进步。当团队成员知道整个团队的进展情况时,他们可以加快工作进度,以赶上或放慢脚步,以确保每个人都在最后期限之前完成任务。或者,他们可以努力取得成功,以便可以从事可能分配给他们的其他项目。

项目太多

在矩阵管理 风格的组织中,团队成员通常分布在多个计划中。团队成员被分配到多个项目,并且没有足够的回旋余地来完成项目任务。负担过重的团队成员难以集中精力,做低劣的工作,并且往往精疲力尽。

最后一句话

如果您让项目团队的绩效不容小chance,那么就不可能出现高性能。鉴于项目在工作场所中的重要性,从高管到团队成员的每个人都应了解项目的预期结果。

项目经理,客户,报告经理和团队成员之间的沟通与协作对于任何项目的成功都是至关重要的。

从您作为项目经理或团队成员的职位开始努力工作,以确保所概述的工具和想法的存在,并且组建高性能团队的几率大大提高。

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